Mudança de "Centro de custo" para "Centro de valor"

Como consultores de análise de causa raiz, a maioria de nossos clientes é considerada sobrecarga - Segurança, Qualidade, Confiabilidade, TI, Cadeia de Suprimentos, etc. Não recebemos muitas pessoas de vendas / marketing em nossos seminários. Isso porque os benefícios de nossos produtos / serviços são muitas vezes moldados no paradigma de evitar custos futuros. "Se pudéssemos encontrar a causa deste problema, poderíamos evitar tudo isso no futuro ..." Eu acho que você pode se relacionar.

Alguém surgiu com o conceito de que esses centros de custos precisam se considerar como centros de receita de dólares-azuis com clientes, vendas, despesas, etc. Sua concorrência? Qualquer alternativa de mercado. Em outras palavras, se um departamento de treinamento fornece o serviço de identificar necessidades de treinamento e provedores, negocia preços, fornece instalações, realiza agendamento e acompanha registros, então eles precisam fazer isso a um preço que seja competitivo. Se algumas empresas externas puderem fornecer serviços iguais ou melhores a um preço melhor, o departamento de treinamento interno estará potencialmente em risco de ser terceirizado.

Eu comprei esse conceito desde a primeira vez que ouvi, e ainda o faço. Mas ele foi modificado por uma sessão de desenvolvimento profissional que participei liderada pelo Dr. George Westerman, pesquisador do Centro Sloan de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT. Sua apresentação se destacou porque ele falou sobre o valor que uma organização de TI traz para o negócio - e os conceitos se aplicam também a outros departamentos. Ele tem um novo livro sobre o assunto "O Negócio Real de TI: Como os CIOs Criam e Comunicam o Valor" (escrito junto com Richard Hunter, que é vice-presidente e membro do Gartner).

Eu já estou incorporando os conceitos aos clientes e isso está repercutindo neles.

Os centros de custos são considerados prejudiciais para o resultado final. A inclinação natural é reduzir o custo do centro de custo. Portanto, pressão para baixo nos orçamentos, fazer mais com menos, maximizar a eficiência, contratar congelamentos e, oh, não deixe que os níveis de serviço caiam. Mas e se esse pensamento estiver errado e o contrário fosse verdade? E se os centros de custo fossem críticos para atingir as metas finais? Isso os tornaria centros de investimento - um rótulo muito mais palatável em meu livro. Mas, se isso for verdade, os gerentes precisam mudar seu raciocínio sobre exatamente o valor que trazem para a festa.

O primeiro passo no livro de Hunter / Westerman é mudar seu pensamento para evitar o que eles chamam de "armadilhas de valor". Uma armadilha de valores, como eu a entendo, é um foco interno nas métricas do departamento, e não nas métricas do próprio negócio. Por exemplo, maximizar o tempo de atividade dos ativos críticos é uma métrica que a manutenção / confiabilidade as pessoas adoram rastrear. E no mundo deles, é importante. Mas pergunte a um gerente de contas se ele já ouviu o termo, quanto mais o que isso significa para as metas gerais do negócio. Claro, todo mundo sabe que, se a máquina crítica parar de eliminar os widgets, ninguém será pago. Mas se você focar no tempo de atividade e não conseguir relacioná-lo diretamente com a receita da linha de fundo do período, você será apenas um custo nesse ponto - não um investimento.

Isso realmente leva ao segundo ponto do livro: mostre que seu departamento fornece valor pelo dinheiro. Faça as contas e mostre. Não sabe como fazer isso? Tudo bem - há um departamento chamado "Finanças" que faz. Envolvê-los. Sua avaliação de terceiros sobre o retorno do investimento em confiabilidade para o período será mais confiável com os outros no negócio de qualquer maneira. Essas devem ser as métricas que você compartilha com o mundo e que impulsionam seu departamento - e não o tempo de atividade ou outras métricas do tipo "máquina". Mostrar o lado do custo também. Ao mostrar a base do investimento, bem como o seu retorno, você mostrará exatamente como seus esforços afetaram a linha de fundo, não apenas o custo.

Passo três. Agora que você mudou seu foco de custo para investimento e pode realmente relatar métricas que mostram seu impacto ao longo do tempo, é necessário melhorar seu desempenho. Defina metas atingíveis para mover essas métricas na direção certa. Neste ponto, você não está mais gerenciando o departamento de TI ou o departamento de recursos humanos - está gerenciando o desempenho dos negócios. Isso tem um impacto final - não apenas uma redução no custo do dólar azul.

Finalmente, depois de percorrer as três etapas acima, você pode realmente moldar a direção do próprio negócio. Imagine isso - um líder de centro de custo causando um impacto direto no futuro do negócio.

Isso não acontece com frequência, mas esses conceitos me atingiram. Estou sempre incentivando as pessoas, especialmente durante as aulas que dou, a analisar a análise de causa raiz e o gerenciamento de problemas como investimento. Gastar X em investigação / treinamento e você receberá seu dinheiro de volta na forma de uma redução no risco futuro. E eles acenam com a cabeça em concordância.

Mas ao revisar os relatórios de análise de causa raiz, vejo que as pessoas não fazem o que concordaram ser uma boa ideia durante a aula. Frequentemente, eles reduzem a documentação do significado do problema. Bem, isso é uma armadilha de valor. O valor que a investigação fornece não pára de resolver o problema. O valor é transportado para a linha inferior do período. E se você não puder ou não calcular, você está se vendendo. A empresa só pode dar-lhe um tapinha no ombro e dizer-lhe para reduzir o seu orçamento em 15% no próximo ano.

Incentivar a segurança, a confiabilidade, a qualidade e a TI para reconhecer que eles têm impacto real e mensurável são fundamentais. O dinheiro gasto em segurança, por exemplo, é um investimento. Esse é um pensamento poderoso para aqueles que estão na armadilha do valor do centro de custo.

Ao visitar um cliente de serviços públicos recentemente, tive o prazer de explicar isso a uma nova diretora de RH e sua equipe. Eu pude ver a luz realmente acender quando nós a destilamos para esta simples declaração:

"Os objetivos deste utilitário são manter as luzes e ligar, e fazê-lo a taxas razoáveis. Não há diferença entre os objetivos da empresa e os objetivos do departamento de recursos humanos - você precisa pensar em si mesmos como manter as luzes acesas, o gás fluindo e as tarifas razoáveis. "

Como consultor de RCA / Gerenciamento de Problemas - esses são meus objetivos também ...

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