Esta es la segunda parte de una serie de tres partes. Si aún no lo has hecho, lee la Parte uno .
En mi blog sobre Pasado de ACR, me centré exclusivamente en los dos métodos históricos más populares de ACR: 1) El 5-Porqués, y 2) El diagrama de espina de pescado de Ishikawa. Discutí el hecho de que ambos métodos son intentos de descubrir metódicamente las causas precedentes de cualquier evento y que ambos lo hacen a través de diferentes ramas de la lógica. El 5-Porqués emplea la lógica condicional "si-luego" y el Espina de pescado aprovecha la lógica silogística (la lógica de los conjuntos). Ambos ofrecen medios para deducir los predecesores causales con un grado de confianza.
En los comentarios, se me indicó que omití otros métodos que han existido durante mucho tiempo, como Kepner Tregoe, MORT y Análisis de árbol de fallas. No quise dar a entender que estos no fueran históricamente importantes. Sin embargo, tenía la intención de centrarme en los 5-Porqués y la Espina de pescado porque se han propagado mucho más en diferentes disciplinas y aplicaciones.
Ahora, retrocedamos tres o cuatro décadas hasta el período de las computadoras main-frame, protectores de bolsillo y ceniceros en la oficina. Los ingenieros de DOE, la NASA y una variedad de otras organizaciones estaban trabajando en problemas de enorme complejidad. Los fracasos fueron por lo tanto igualmente complejos. Pero la falla persistente simplemente no era una opción, por lo que desarrollaron y utilizaron con urgencia, lo que en el momento fueron nuevas formas de pensar para ayudar a manejar esta complejidad.
Como era de esperar, descubrieron deficiencias en estos métodos. Eso es porque cuando utilizamos algo, descubrimos dónde funciona y dónde no. La deficiencia combinada con la aplicación práctica impulsa la innovación y la mejora. Y en ese momento, el campo (si se podría llamar así) del análisis de causa raíz estaba listo para ello.
Gente inteligente como Mark Paradies, Dean Gano, Robert Nelms, William Corcoran, Charles Latino y muchos otros se distinguieron primero por ser soldados de infantería en el esfuerzo de resolver problemas complejos utilizando los conjuntos de herramientas disponibles y luego mejorarlos una vez que sus deficiencias fueron expuestas. Si la primera ronda de modelos estructurados de resolución de problemas podría denominarse "ACR 1.0", esta próxima generación de innovadores trajo al mundo el "ACR 2.0". Esto llevó a muchas compañías de consultoría exitosas, incluyendo Decision Systems (Taproot), Apollo, Confiability Center (Proact), Reason y otras.
Algunos de los que generaron el ACR 2.0 también forzaron al ACR a salir de su aislamiento inicial. Naturalmente, se requirió una combinación de causas para que esto ocurriera. Probablemente la causa más obvia es que los problemas ocurren en todas las organizaciones, no solo en las plantas de energía nuclear o en las plantas de cohetes. Los hospitales tienen problemas complejos, al igual que las compañías químicas, los servicios públicos y las compañías farmacéuticas. Otra causa fue que los innovadores de ACR 2.0 descubrieron que podían desarrollar un modelo comercial viable para enseñar a las personas sus métodos mejorados de ACR. Esto proporcionó un incentivo de ganancias para desarrollar nuevos mercados. Llegué al negocio mucho más tarde (en 2000) y recuerdo una conversación sobre lo que hacía para ganarme la vida. Después de mi explicación, la persona (un abogado) se sorprendió: "¿Te puedes ganar la vida haciendo eso?", Preguntó. De hecho, puedo (hasta ahora, de todos modos), y tengo que agradecer a los innovadores de ACR 2.0 por ello.
Estas consultorías ACR 2.0 se construyeron sobre un modelo de negocio simple. Dice así:
1. Usted (no importa quién es) tiene problemas
2. Algunos de esos problemas valen la pena resolver
3. Cualquier proceso estructurado de análisis de causa raíz resuelve mejor que ninguno
4. El método MY (inserte su favorito) de análisis de causa raíz es mejor que los otros
A principios de la década de 1990, existía un creciente segmento de mercado para el análisis de causa raíz. Las consultorías especializadas en ACR competían ahora para desarrollar nuevos mercados y ganar clientes. Con algunas excepciones, hubo muy poca colaboración abierta. Desde la perspectiva de un cliente, los diferenciadores se comunicaron como "¡Mi método es totalmente diferente y mucho mejor!" Y aunque es cierto que había diferencias, si uno era "muchísimo mejor" que otro era subjetivo. Lo que se puede decir con seguridad es que cada uno de estos métodos fue una mejora con respecto a su predecesor, y estos predecesores fueron ciertamente mejores que nada. ¡Progreso!
Como mencioné anteriormente, llegué al negocio de ACR en la segunda mitad de ACR 2.0, que llamaré cariñosamente la "era del Guru" porque cada una de las consultorías todavía estaba dirigida por un gurú de ACR 2.0. Habían escrito libros, se los había mencionado en documentos, se los había reconocido en conferencias, se los había citado en normas y discutían ad nauseum en tablones de mensajes privados. Sus empresas y metodologías eran (y en algunos casos aún lo son) en gran medida la encarnación de sus personalidades, y viceversa.
Pero en el año 2000, la era de la información comenzó a ponerse al día con las consultorías de ACR 2.0. Los avances en la programación de idiomas y la capacidad del procesador hicieron posible el software específico de ACR. El software ACR fue un gran cambio de juego porque proporcionaba una nueva forma de diferenciar.
También trajo un nuevo conjunto de riesgos. El software es muy costoso de crear y mantener. También es complicado. Y los Gurus no fueron programadores. Si bien podían escribir sus propios libros y artículos, no podían escribir su propio software ACR. Finalmente, el mercado era escéptico. Pero con algunos accesos, algunas compañías se arriesgarían a desarrollar la primera ronda de aplicaciones de software ACR. Este período de software ACR viable fue el comienzo de la era ACR 3.0.
Tuve la suerte de estar en Apollo durante el ascenso de ACR 3.0. Experimenté de primera mano cómo era ir de una compañía que vendía libros, clases de capacitación y consultorías a una que también desarrollaba y soportaba software. Los de Decision Systems, Reliability Center, Kepner Tregoe y Reason también lo hicieron, y aunque no he comparado notas con ellos, estoy seguro de que su experiencia fue similar.
ACR 3.0 también recibió con beneplácito la incorporación de nuevos competidores (como ThinkReliability) al grupo. Algunos provienen de divisiones con compañías existentes, mientras que otros brotaron orgánicamente. Lanzamos Sologic en 2011. Y hay muchos otros que también ingresaron al mercado de ACR. ACR 3.0 no solo se caracterizó por un software específico de ACR, sino también por elección. Incluso se podría decir que el mercado se fraccionó cada vez más. Pero una cosa es cierta: a medida que avance el tiempo, la aceleración del cambio será la variable más importante.
¿Dónde estará nuestro pequeño nicho en cinco años? En la última entrega de esta serie, discutiré dónde creo que se encaminará ACR en un futuro no muy lejano.
Nota: Dudé en incluir nombres y compañías en esta entrada, pero luego lo hice de todos modos. ¿Quieres agregar (o corregir) mi toma? Siéntase libre de hacerlo en los comentario.